7 maart 2002
HOE INSPIREER IK MIJN MENSEN?
HOE INSPIREER IK MIJN MENSEN?
Waarom motiveren vaak demotiveert
Lenette Schuijtdirecteur van Crystal River, bureau voor training en coaching op het gebied van leiderschap,zingeving en inspiratie in het werk en auteur van ‘De Kracht van Bezieling’en ‘Met Ziel en Zakelijkheid. Paradoxen in leiderschap’.
Een van de meest genoemde leervragen in management trainingen is de vraag hoe de manager zijn medewerkers in beweging kan krijgen, bijvoorbeeld om zich meer ondernemend op te stellen. Met de beste intenties willen managers van alles doen: hun mensen motiveren, iets voor hen bedenken, instrumenten inzetten, hen naar een cursus sturen, hen overtuigen van het belang van ander gedrag. Vaak hebben hun pogingen echter een averechts effect. Hoe harder ze duwen hoe minder beweging er lijkt te zijn. Motiveren werkt averechts
De genoemde pogingen van managers om hun mensen te motiveren gaan voorbij aan een reeds aanwezige, intrinsieke motivatie van mensen. Managers hebben vanuit hun functie meestal meer oog voor wat er niet is (en er dus moet komen) dan voor wat er al is. Door mensen te willen motiveren spreken ze de medewerker niet aan op wat er al is. Het is eigenlijk een ontkenning van het feit dat mensen (al) in beweging zijn. Dat raakt medewerkers in hun ziel. Ze voelen zich niet gezien als de mens die zij zijn. Niet alleen wordt hun innerlijke talent niet aangesproken, de medewerker haakt ook innerlijk af als hij niet erkend wordt. De manager moet almaar harder werken en de medewerker wordt almaar meer een volger.
Beweegbare objecten
Mensen motiveren om daarmee een gewenst gedrag te stimuleren getuigt van een opvatting van mensen als ware het ‘objecten’ die net als een biljartbal in beweging kunnen worden gebracht, mits je de juiste stoottechniek hanteert. Het reduceert de relatie tussen een handelend ik (de manager) en een passief het (de medewerker). Hoe kan iemand in een dergelijke relatie haar ware kracht of talent laten zien?
Als je mensen daarentegen ziet als bezielde wezens, ga je er van uit dat er in ieder mens een kracht is, die hem drijft. Die kracht kun je aanspreken en benutten voor de organisatie. Maar dat vraagt wel een andere instelling ten aanzien van de mensen die er werken: niet slechts als instrument voor het behalen van bedrijfsdoelen, maar als een levend wezen met eigen drijfveren, geschiedenis, gevoelens en ambities.
Ik wil het woord ‘inspireren’ reserveren voor een dergelijke verhouding.
InspirerenInspireren is niet iets dat je kunt doen met het oogmerk een bepaald effect te bereiken bij de ander. De meest inspirerende managers zijn niet bewust bezig om hun mensen te inspireren. Ze doen gewoon dat waar hun hart ligt, waar ze in geloven. Dan kan een vonk overslaan, ook al was dat niet hun doel. Het is meer zo dat een inspirerend leider bij de ander iets wekt of wakker schudt, bijvoorbeeld een (sluimerend) verlangen om te leven vanuit eigen diepe drijfveren. De medewerker wordt aangesproken in de ziel, op zijn iemands eigen inspiratie. Zo kan een manager die voor honderd procent achter haar mensen staat en voor hen opkomt, bij hen een verlangen wakker roepen om met een zelfde onvoorwaardelijke inzet te leven of de wens om met eigen collega’s een vergelijkbare verbondenheid te ervaren.
Wat beweegt mensen?
Dat wat iemand raakt zet hem in beweging. Mijn inschatting is dat veel managers geen idee hebben wat hun medewerkers beweegt. Om dat te ontdekken moet de manager zich verdiepen in de medewerker als mens. Velen zullen verbaasd staan over hun mensen. Ze ontdekken wellicht dat de creativiteit, passie, de frisse ideeën en kritische geest die ze zo graag willen aanbrengen reeds lang aanwezig is. Sommige managers komen er misschien achter dat zij zelf de grootste belemmering vormden voor het kunnen uiten van die inspiratie.
Belangrijker dan het willen aanbrengen van inspiratie is dus voor managers dat ze de ruimte bieden voor medewerkers om vanuit hun aanwezige inspiratie het uitvoerende werk te kunnen doen. Zo kan een manager belemmerende procedures wegnemen, administratieve handelingen versimpelen en langdurige besluitvormingsprocedures versnellen.
Anderen inspireren begint dus bij de manager zelf. In hoeverre is zij zelf in contact met eigen drijfveren, met datgene wat haar ten diepste beweegt? Alleen een geïnspireerd leider kan anderen inspireren. Iemand die zelf bewogen is door het werk dat hij doet, kan de bewogenheid van anderen voeden en versterken.
Dat wat iemand raakt zet hem in beweging. Mijn inschatting is dat veel managers geen idee hebben wat hun medewerkers beweegt. Om dat te ontdekken moet de manager zich verdiepen in de medewerker als mens. Velen zullen verbaasd staan over hun mensen. Ze ontdekken wellicht dat de creativiteit, passie, de frisse ideeën en kritische geest die ze zo graag willen aanbrengen reeds lang aanwezig is. Sommige managers komen er misschien achter dat zij zelf de grootste belemmering vormden voor het kunnen uiten van die inspiratie.
Belangrijker dan het willen aanbrengen van inspiratie is dus voor managers dat ze de ruimte bieden voor medewerkers om vanuit hun aanwezige inspiratie het uitvoerende werk te kunnen doen. Zo kan een manager belemmerende procedures wegnemen, administratieve handelingen versimpelen en langdurige besluitvormingsprocedures versnellen.
Anderen inspireren begint dus bij de manager zelf. In hoeverre is zij zelf in contact met eigen drijfveren, met datgene wat haar ten diepste beweegt? Alleen een geïnspireerd leider kan anderen inspireren. Iemand die zelf bewogen is door het werk dat hij doet, kan de bewogenheid van anderen voeden en versterken.
ertrouwen is de basis van alle contacten tussen mensen. 
