Hoe houdt u ziekteverzuim door Oranjekoorts in toom?

Door: Peter van den Hout, redactie HRpraktijk,

01 juni 2010

Tijdens de EK-voetbal van twee jaar geleden steeg het ziekteverzuim. Nu de WK-wedstrijden van Oranje binnenkort weer beginnen, neemt de kans hierop toe. Welke maatregelen kunt en mag u treffen?

Op maandag 14 juni zal het erg rustig zijn op de Nederlandse werkvloeren. Dat meldt althans NationaleVacaturebank.nl na een onderzoek onder 500 mensen. Het Nederlands Elftal speelt dan zijn eerst wedstrijd op de WK Voetbal in Zuid-Afrika. 38 procent neemt vrij en 31 procent zet de televisie aan op kantoor, zo blijkt uit het onderzoek. Van de 38 procent zegt 26 procent echt voetbal te gaan kijken. De overige mensen nemen vrij, omdat 'Nederland op dat moment toch plat ligt'.

Maatregelen en aanbevelingen
Wat kunt u doen om 'ziekteverzuim' tijdens of na afloop van belangrijke wedstrijden in te perken? Controle uitvoeren ligt moeilijk. U moet zich namelijk houden aan de wettelijke privacyregels. Loeren achter de tuinhaag naar voetbalminnende werknemers moet u dus beslist niet doen. Toch kunt u het WK-ziekteverzuim ook zonder controle binnen de perken houden.

ArboNed heeft zich in het probleem verdiept en aanbevelingen gedaan, zoals:
•Spreek met uw werknemers af dat u ze ook tijdens het WK gewoon op het werk verwacht;
•Laat uw werknemers zelf oplossingen aandragen om het werk te organiseren;
•Sta werknemers toe, als Oranje speelt, een uurtje eerder weg te gaan of een uurtje later te beginnen;
•Plaats als het maar even mogelijk is een tv op de werkplek en maak er samen een feestje van;
•Organiseer een interne voetbalpool met een voorspelling van de uitslagen, hierdoor vergroot je de betrokkenheid van je medewerkers;
•Vraag wie echt vrij wil zijn en organiseer het werk. Geef de werknemers die echt vrij willen zijn om de beurt de gelegenheid daarvoor;
•Vraag bij ziekmelding een spoedcontrole aan;
•Ga aan tafel zitten met de notoire ziekmelders tijdens vorige toernooien en maak afspraken;
•Stel in het vooruitzicht dat als Oranje de finale speelt en iedereen zich aan de WK-afspraken heeft gehouden er collectief vrij wordt gegeven (de dag na de finale).

Meer over dit onderwerp vindt u in de Kennisbank Gezondheidsbeleid.

ZIE OOK:

• WK gokje wagen op kantoor, wat kost dat?
• Geen extra ziekmeldingen voor WK
• Massaal vrije dag op 14 juni
• Voornamelijk mannenbedrijven kleuren maandag oranje

Gerelateerde artikelen

Arbo & verzuim

Verzuimmanagement

Bron: www.hrpraktijk.nl

http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/nieuws/hoe-houdt-u-ziekteverzuim-door-oranjekoorts-in.539698.lynkx

Adams Equity Theorie in de praktijk

Een bonus hoort erbij!

Wouter Bos is blij. En terecht. De eerste internationale initiatieven om bonussen in de financiële sector aan banden te leggen, zijn genomen. Frankrijk en daarna Duitsland namen de handschoen op en bereiden maatregelen voor. “Het argument dat bankiers gaan lopen als het probleem niet internationaal wordt aangepakt, is hiermee gelukkig van tafel”, liet Bos in het NOS journaal opgetogen weten. “Wij doen dus mee.“ Als Engeland en Amerika volgen kunnen we gerust van een mijlpaal spreken. Nu de normering en de handhaving nog.

Is het dan niet beter om die variabele beloningen gelijk maar helemaal af te schaffen? Het leidt toch alleen maar tot hebzucht en eigen gewin. “Wij keren helemaal geen bonussen uit,” liet bestuursvoorzitter Peter Blom van Triodos trots weten. Ongetwijfeld rekent hij zijn bank tot de groep morele winnaars van de financiële crisis, zodat hij zijn beloningsbeleid graag ten voorbeeld stelt. “Hooguit geven wij bij Triodos een gratificatie aan onze medewerkers, in geval van een uitzonderlijke prestatie.” Alsof dat niet hetzelfde is.

Afschaffen die bonussen?
Wetenschappelijk onderzoek van ondermeer hoogleraar Cools wijst uit dat de mate van fairness bepalend is voor het vertrouwen in het beloningsinstrument. Met andere woorden; wanneer een medewerker het gevoel heeft eerlijk en rechtvaardig te worden beloond, heeft dat een positief effect op het gedrag van mensen: een rechtvaardige beloning motiveert!

Wanneer is sprake van een ‘fair’ beloningssysteem? Dat is de juiste balans tussen vaste en variabele beloning. De vaste beloning is daarbij bedoeld om de kwaliteit van een medewerker te vergoeden, de variabele beloning compenseert de individuele prestatie of de prestatie van een team of collectief.

Kwaliteit is de input van een functie, prestaties vormen de output van het proces. De vaste component in het salaris moet de toegevoegde waarde belonen: het probleem oplossend vermogen. Deze vorm van beloning waardeert de persoonlijke ontwikkeling. Als de persoon in kwestie in zijn leerproces vordert krijgt hij er meer geld bij. Wie kan zwemmen, verleert dat immers zijn leven lang niet meer. Dat is zo ongeveer de gedachte hierachter. Anders ligt dat voor de variabele beloning. Die waardeert de inzet en prestaties op korte termijn. Dit lijkt een open deur. De praktijk wijst echter uit dat bijna geen enkele organisatie dit verschil consequent hanteert.

Dus als u aan mij vraagt of bonussen moeten worden afgeschaft, zeg ik nee. De variabele beloning hoort er gewoon bij. De vraag is veel meer: wat is de juiste balans?

Bron:Rolf Baarda - rolf@bureaubaarda.nl

Reactie
Een bonus hoort erbij, maar.....en vooral in die maar zit de crux. Maar weinig mensen zullen er moeite mee hebben dat een manager welke zijn werk goed heeft uitgevoerd een bonus opstrijkt, maar... Dat is wat de meeste mensen tegenstaat de hoogte van de bonus welke ze opstrijken en op welk moment. Ik ben het met auteur eens in zijn laatste alinea: wat is de juiste balans.

Twan Janssen

Hoe inspireer ik mijn mensen?

7 maart 2002
HOE INSPIREER IK MIJN MENSEN?

Waarom motiveren vaak demotiveert

Lenette Schuijtdirecteur van Crystal River, bureau voor training en coaching op het gebied van leiderschap,zingeving en inspiratie in het werk en auteur van ‘De Kracht van Bezieling’en ‘Met Ziel en Zakelijkheid. Paradoxen in leiderschap’.

Een van de meest genoemde leervragen in management trainingen is de vraag hoe de manager zijn medewerkers in beweging kan krijgen, bijvoorbeeld om zich meer ondernemend op te stellen. Met de beste intenties willen managers van alles doen: hun mensen motiveren, iets voor hen bedenken, instrumenten inzetten, hen naar een cursus sturen, hen overtuigen van het belang van ander gedrag. Vaak hebben hun pogingen echter een averechts effect. Hoe harder ze duwen hoe minder beweging er lijkt te zijn.

Motiveren werkt averechts
De genoemde pogingen van managers om hun mensen te motiveren gaan voorbij aan een reeds aanwezige, intrinsieke motivatie van mensen. Managers hebben vanuit hun functie meestal meer oog voor wat er niet is (en er dus moet komen) dan voor wat er al is. Door mensen te willen motiveren spreken ze de medewerker niet aan op wat er al is. Het is eigenlijk een ontkenning van het feit dat mensen (al) in beweging zijn. Dat raakt medewerkers in hun ziel. Ze voelen zich niet gezien als de mens die zij zijn. Niet alleen wordt hun innerlijke talent niet aangesproken, de medewerker haakt ook innerlijk af als hij niet erkend wordt. De manager moet almaar harder werken en de medewerker wordt almaar meer een volger.

Beweegbare objecten
Mensen motiveren om daarmee een gewenst gedrag te stimuleren getuigt van een opvatting van mensen als ware het ‘objecten’ die net als een biljartbal in beweging kunnen worden gebracht, mits je de juiste stoottechniek hanteert. Het reduceert de relatie tussen een handelend ik (de manager) en een passief het (de medewerker). Hoe kan iemand in een dergelijke relatie haar ware kracht of talent laten zien?
Als je mensen daarentegen ziet als bezielde wezens, ga je er van uit dat er in ieder mens een kracht is, die hem drijft. Die kracht kun je aanspreken en benutten voor de organisatie. Maar dat vraagt wel een andere instelling ten aanzien van de mensen die er werken: niet slechts als instrument voor het behalen van bedrijfsdoelen, maar als een levend wezen met eigen drijfveren, geschiedenis, gevoelens en ambities.
Ik wil het woord ‘inspireren’ reserveren voor een dergelijke verhouding.

InspirerenInspireren is niet iets dat je kunt doen met het oogmerk een bepaald effect te bereiken bij de ander. De meest inspirerende managers zijn niet bewust bezig om hun mensen te inspireren. Ze doen gewoon dat waar hun hart ligt, waar ze in geloven. Dan kan een vonk overslaan, ook al was dat niet hun doel. Het is meer zo dat een inspirerend leider bij de ander iets wekt of wakker schudt, bijvoorbeeld een (sluimerend) verlangen om te leven vanuit eigen diepe drijfveren. De medewerker wordt aangesproken in de ziel, op zijn iemands eigen inspiratie. Zo kan een manager die voor honderd procent achter haar mensen staat en voor hen opkomt, bij hen een verlangen wakker roepen om met een zelfde onvoorwaardelijke inzet te leven of de wens om met eigen collega’s een vergelijkbare verbondenheid te ervaren.

Wat beweegt mensen?
Dat wat iemand raakt zet hem in beweging. Mijn inschatting is dat veel managers geen idee hebben wat hun medewerkers beweegt. Om dat te ontdekken moet de manager zich verdiepen in de medewerker als mens. Velen zullen verbaasd staan over hun mensen. Ze ontdekken wellicht dat de creativiteit, passie, de frisse ideeën en kritische geest die ze zo graag willen aanbrengen reeds lang aanwezig is. Sommige managers komen er misschien achter dat zij zelf de grootste belemmering vormden voor het kunnen uiten van die inspiratie.
Belangrijker dan het willen aanbrengen van inspiratie is dus voor managers dat ze de ruimte bieden voor medewerkers om vanuit hun aanwezige inspiratie het uitvoerende werk te kunnen doen. Zo kan een manager belemmerende procedures wegnemen, administratieve handelingen versimpelen en langdurige besluitvormingsprocedures versnellen.
Anderen inspireren begint dus bij de manager zelf. In hoeverre is zij zelf in contact met eigen drijfveren, met datgene wat haar ten diepste beweegt? Alleen een geïnspireerd leider kan anderen inspireren. Iemand die zelf bewogen is door het werk dat hij doet, kan de bewogenheid van anderen voeden en versterken.

bron: www.menscentraal.nl

Hoe inspireer ik mijn mensen?

Hoe motiveer je jezelf? Op zoek naar persoonlijke verdieping.

Nederlandse werknemer scoort het best op motivatie en werkvermogen

Nederlandse werknemers het meest vitaal

19 mei 2010 - Vitale werknemers leveren een positieve bijdrage aan hun organisatie doordat ze productiever zijn, gemotiveerder, meer betrokken bij hun werk en meer open staan voor eventuele veranderingen. Prestaties van werknemers kunnen vooral verbeterd worden door de ervaren stress te verminderen en het energieniveau te verbeteren.

Internationaal onderzoeksbureau ZebraZone, in Nederland vertegenwoordigd door HR-organisatieadviesbureau Falke & Verbaan, toont aan dat er aanzienlijke verschillen bestaan in ‘Vitaliteit’ en ‘Performance & Excellence’ tussen werknemers van de bevraagde landen .

Internationale vitaliteit
Nederlandse werknemers het meest vitaal, Duitse werknemers het minst.
Uit de resultaten van het internationale onderzoek blijkt dat Nederlanders significant beter scoren op de graadmeters stress en werkvermogen. Meer dan de helft (53 procent) van de Nederlandse werknemers voelt zelden stress op het werk.
Aangezien de Zweedse cultuur veel belang hecht aan goed werkgeverschap, werd verwacht dat Zweedse werknemers op elke graadmeter van vitaliteit beter zouden scoren dan andere landen. Dit is echter enkel het geval voor werkvermogen en leefstijl. Franse en Spaanse werknemers ervaren de meeste stress op het werk. In het Verenigd Koninkrijk ervaren werknemer een significant lager werkvermogen dan werknemers uit andere landen.

Beïnvloeders van vitaliteit
Andere factoren dan stress die de vitaliteit beïnvloeden:
• Fysische gezondheidsproblemen
Iets minder dan een op drie van de Spaanse werknemers (29 procent) ervaart hinder op het werk door lichamelijke gezondheidsklachten. In het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Frankrijk en de VS is dit een op vijf werknemers. Nederlanders klagen hier – samen met Zweedse en Belgische werknemers – het minst over (zestien procent).
• Motoriek
Duitse werknemers (41 procent) ervaren bijna twee keer zo veel problemen met hun motoriek (problemen met de rug, schouders, armen, benen, elleboog) dan Amerikanen (22 procent). Belgische werknemers blijken hiervan ook veel last te ondervinden (36 procent).
• Fysieke inspanning
Meer dan de helft van de Spanjaarden doet gemiddeld drie keer per week een zware fysieke inspanning gedurende twintig minuten (bijvoorbeeld aerobics, zwemmen of lopen). Ook Amerikaanse werknemers (48 procent) scoren beduidend beter dan de andere landen als het gaat om fysieke activiteit. Nederland toont een matige score van 41 procent. Franse (34 procent) en Duitse werknemers (36 procent) scoren het slechtst.
• Ontbijt
86 procent van de Spaanse en 82 procent van de Zweedse werknemers ontbijt iedere dag. Werknemers uit Nederland, Duitsland, Verenigd Koninkrijk, VS en België hebben aanzienlijk minder gezonde voedingsgewoonten aangezien slechts twee op de drie werknemers dagelijks ontbijt.
• Alcoholgebruik
Het alcoholgebruik bij werknemers blijkt het hoogst te zijn in het Verenigd Koninkrijk (twintig procent) en Nederland (achttien procent), terwijl Zweden - waar alcohol erg duur is - het laagste percentage 'drinkers' (zes procent) heeft. In België, VS, Frankrijk, Spanje en Duitsland drinkt slechts een op de tien werknemers meer dan de norm.
• Roken
De VS heeft het laagste percentage van werknemers die roken (amper 21 procent rookt twee of meer sigaretten per dag). Duitsland scoort het hoogst met 38 procent, op de voet gevolgd door België waar 36 procent van de werknemers twee of meer sigaretten per dag rookt. In vergelijking met de andere Europese landen scoort Nederland het laagst (30 procent).
Sociodemografische gegevens
Sociodemografische gegevens die de vitaliteit van werknemers beïnvloeden:
• Vrouwen, werknemers tussen 25 en 39 jaar, hoogopgeleide werknemers en werknemers die fulltime werkzaam zijn voelen zich aanzienlijk meer gestrest.
• Mannen, werknemers die jonger zijn dan 25 jaar, werknemers met een laag en middelhoog onderwijsniveau, fulltime werknemers en werknemers in commerciële en industriële sectoren ervaren een slechtere leefstijl.
• Werknemers die 21 jaar of langer werkzaam zijn binnen dezelfde organisatie, werknemers tussen 50-54 jaar, niet-leidinggevenden en laagopgeleide werknemers voelen zich minder energiek.

Excellence & Performance
De studieresultaten tonen duidelijk aan dat het belangrijk is dat werknemers zich betrokken voelen bij hun organisatie. Pas dan zijn werknemers immers bereid een ‘stapje extra’ te zetten voor hun organisatie. Bedrijven hebben behoefte aan excellerende medewerkers die bereid zijn extra inspanningen te leveren. Werkgevers kunnen hun personeel echter niet dwingen om extra inspanningen te presteren, dit moet uit vrije wil gebeuren. Dergelijk gedrag om ‘meer te willen presteren’ heeft een belangrijke invloed op de uiteindelijke bedrijfsresultaten. Bovendien leidt een hogere organisatiebetrokkenheid ook tot een vermindering van het personeelsverloop.

Nederlanders scoren, samen met Belgen, het hoogst op Performance en scoren eveneens hoog op Excellence. Het Verenigd Koninkrijk, Spanje en Frankrijk scoren het laagst op Performance, terwijl werknemers in Nederland, België en de VS de hoogste prestaties tonen. Zweden ten slotte, heeft gemiddelde scores op Performance, maar laat zeer hoge scores voor Excellence zien.

 Nederlandse en Belgische werknemers scoren significant hoger op (bijna) alle indicatoren van Performance. Werknemers uit Nederland en België rapporteren een hogere productiviteit, betrokkenheid bij het werk, tevredenheid en motivatie dan werknemers uit andere landen. Samen met de Amerikanen voelen Belgen zich meer bij hun organisatie betrokken in vergelijking met de andere landen. Britten scoren het slechtst op al deze variabelen.

Internationale verschillen
Franse en Britse werknemers voelen zich het minst bereid tot veranderingen in hun organisatie, terwijl de Zweedse en de Amerikaanse werknemers hiervoor het meest open staan. Nederland scoort het hoogst op innovatie, en ten slotte scoren Belgische, Zweedse en Amerikaanse werknemers significant hoger op ondernemingszin dan de andere landen.

Een aantal interessante internationale verschillen
• Nederlandse (94 procent), Belgische (93 procent) en Franse (92 procent) werknemers vinden hun werk zinvol, terwijl Britse werknemers een stuk lager scoren (78 procent).
• Belgische (86 procent), Amerikaanse (85 procent), Nederlandse (83 procent) en Franse werknemers (80 procent) zijn het meest trots dat ze voor hun organisatie werken.
• Nederlanders en Belgen voelen zich het meest gemotiveerd (respectievelijk 91 procent en 86 procent). In Spanje en het Verenigd Koninkrijk voelen amper zeven op de tien werknemers zich gemotiveerd voor hun werk.
• twee op de drie Zweedse en Spaanse werknemers geloven dat met hun mening rekening wordt gehouden bij organisatieveranderingen. In Frankrijk en Duitsland is dit slechts een op de twee werknemers.
• Belgische en Nederlandse werknemers zijn echte ambassadeurs en verdedigen hun organisatie met hart en ziel (respectievelijk 82 procent en 76 procent). In de andere landen is dit aanzienlijk minder met de slechtste score in het Verenigd Koninkrijk (60 procent).

Verloopintentie
Het Verenigd Koninkrijk en Spanje hebben – van alle ondervraagde landen – het hoogste percentage werknemers die van plan is op korte termijn hun organisatie te verlaten (respectievelijk zeventien en twintig procent). Belgen, Nederlanders en Zweden daarentegen zijn veel minder van plan om hun organisatie in de nabije toekomst te verlaten (respectievelijk zeven, acht en tien procent).

Sociodemografie en Performance & Excellence
Sociodemografische gegevens die bepalend zijn voor de Performance & Excellence van werknemers (uit alle ondervraagde landen):
• Jongeren onder de 35 jaar voelen zich minder betrokken, gemotiveerd en ondernemingsgezind. Bovendien voelen jongeren onder de 25 jaar zich tevens minder productief.
• Niet-leidinggevenden scoren over de hele lijn slechter dan leidinggevenden.

• Werknemers met een laag opleidingsniveau voelen zich minder betrokken bij hun organisatie, minder innovatief en ondernemingsgezind dan werknemers met hogere opleidingsniveaus.

• Organisaties met 5.000 werknemers of meer, scoren beduidend slechter dan kleinere organisaties op alle aspecten van Performance en Excellence met uitzondering van de productiviteit.

• Werknemers die part-time werken ervaren een hogere performance dan full-time werknemers, maar voelen zich minder ‘excellent’ (oftewel minder veranderingsbereid, minder innovatief en minder ondernemingsgezind).

Gerelateerde nieuwsitems

• Werknemer krijgt 50 euro van baas om vitaal te blijven
• Tien do’s en don’t om uw team te motiveren (zonder bonussen)
• Geen gepest en lichter werk stimuleren langer doorwerken
• Intrinsieke motivatie leidt tot betere resultaten

Inspireren is motiveren.Geloof in jezelf en inspireer anderen met je talent.

Twaalf tips om uw personeel te motiveren

Ongemotiveerde medewerkers zullen u geen succes brengen...

24 oktober 2008 - Gemotiveerd personeel is personeel dat presteert. Weet u uw medewerkers te inspireren tot uitmuntend werk? BusinessCompleet presenteert twaalf tips om het beste uit uw team te halen.

1. Wees duidelijk

Vertel duidelijk wat u verwacht en aan welke eisen de werkzaamheden moeten voldoen.

2. Zorg voor een goede sfeer
Zoek uit wat uw medewerkers belangrijk vinden. Signaleer spanningen en onvrede en neem die zo snel mogelijk weg. Zorg ook dat de werkplek dusdanig ingericht is dat de werkzaamheden soepel kunnen verlopen.

3. Betrek werknemers
Laat werknemers meedenken en luister naar hen. Als werknemers weten wat er leeft, kunnen ze met goede ideeën komen. Goed voor u én voor de motivatie als die ideeen daadwerkelijk uitgevoerd worden.

4. Schenk vertrouwen
Na een goede instructie moet u uw medewerkers het vertrouwen geven die taken goed uit te voeren. Maak afspraken over doelstellingen en de planning en houd verder alleen een vinger aan de pols. Niemand wordt graag op de vingers gekeken.

5. Stem uw benadering persoonlijk af
Een effectieve leidinggevende stemt zijn benadering af op de bereidheid en bekwaamheid van de medewerker om een specifieke taak uit te voeren. Aan een gemotiveerde en deskundige medewerker, kunt u gerust delegeren. Iemand die weinig kennis en ervaring heeft, moet u meer aansturen en controleren. Is een medewerker gemotiveerd, maar twijfelt hij aan zichzelf, overtuig hem dan van zijn kunnen. Is de kunde er wel maar de motivatie niet, overleg dan samen hoe het werk het beste kan worden gedaan.

6. Geef positieve feedback
Een positieve benadering is de meest effectieve manier om medewerkers aan te spreken. Moet iets verbeterd worden, geef dan eerst een compliment. Dat geeft zelfvertrouwen.

7. Doe wat u zegt
De betrokkenheid van uw werknemers is voor een groot deel gebaseerd op wederzijds vertrouwen.

8. Creëer zekerheid
Bestrijd onzekerheid door zekerheid te creëren. Bespreek bijvoorbeeld eerlijk wat goed en fout gaat en hoe problemen worden aangepakt.

9. Wees u bewust van uw voorbeeldfunctie
Voorbeeld doet volgen, zowel positief als negatief. Bent u bijvoorbeeld opvliegend, dan krijgt u dat terug.

10. Zorg voor doorgroeimogelijkheden
Zorg voor voldoende uitdagingen in het werk, maak gebruik van de creativiteit en oplossingsvaardigheid van uw werknemers en maak budget vrij voor trainingen en opleidingen.

11. Betaal goed
Uw medewerkers werken om geld te verdienen. Betaal dus naar behoren.

12 Respecteer uw medewerkers
Respect en waardering motiveren nog meer dan geld. Geef vaak en veel complimenten voor dingen die goed gaan.


Bron: Business Compleet

Doorsturen 1 reactie Reageer Nieuwsbrief

Gerelateerde nieuwsitems
- Vier motiverende factoren voor meer werkplezier
- Vier drijfveren die emoties en motivatie beïnvloeden
- Vrouwelijke dertiger is meest motiverende manager
- Motivatie is ver te zoeken dankzij crisis

1. Reactie geplaatst
Rian | | 20 - 06 - 2010
| 22 : 06 uur
Verhelderend en compleet!

Motiveren en Inspireren

De basis voor inspireren en motiveren is eigenlijk heel eenvoudig, kijk eens naar deze SlideShare presentatie:

Motiveren en Inspireren Mood Maker

View more presentations from GUEST Mood Maker.

Inspireren motiveert

Alle medici verlangen van hun medewerkers dat zij gemotiveerd werken en zich optimaal inzetten om de doelstellingen van de praktijk te realiseren. Dit klinkt vanzelfsprekend, toch klagen veel artsen over het gebrek aan pro-activiteit bij assistenten. Het is ook niet eenvoudig, maar ik geef u een aantal inzichten en tips, waarmee u direct uw praktijk productiever kunt maken.

Om de motivatie van uw medewerkers op te schroeven is het belangrijk om te weten waarom uw medewerkers voor u werken en wat hen enthousiast maakt. Medewerkers kunnen iets doen omdat iemand hen hiertoe aanzet of omdat ze het zelf willen; extrinsieke of intrinsieke motivatie.
Het belang van gemotiveerde medewerkers:

- hogere effectiviteit
- betere werksfeer
- lager ziekteverzuim
- lager verloop
- betere kwaliteit van dienstverlening

Intrinsieke motivatie komt van binnenuit
Wanneer iemand iets uit eigen beweging doet, spreken we over intrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is sterker dan extrinsieke motivatie en houdt bovendien langer stand. Intrinsieke motivatie heeft niets met geld te maken maar gaat vaak over gevoelszaken als verantwoordelijkheid, waarneembare resultaten, gehoord worden, van betekenis zijn en erkenning van kwaliteiten. Inspirerend leiderschap is de belangrijkste voorwaarde voor gemotiveerde medewerkers. Ongetwijfeld overbodig om te vermelden dat een gemotiveerd medisch team onherroepelijk zal resulteren in een verhoogde productiviteit, een vergrote patiënttevredenheid, een aanzienlijk lager verzuim en minder verloop onder uw assistenten.

Om de motivatie van uw medewerkers op te schroeven is het belangrijk om te weten wat hen enthousiast maakt.

Intrinsieke motivatoren:
- open communicatie (twee richtingverkeer) en een plezierige werksfeer
- respect, waardering en erkenning
- verantwoordelijkheid en ruimte om mee te denken
- heldere en haalbare doelstellingen
- positieve feedback
- zelf het goede voorbeeld geven, afspraken nakomen
- kwaliteiten tot ontplooiing kunnen laten komen

Extrinsieke motivatie komt van buitenaf
Er is sprake van extrinsieke motivatie wanneer een medewerker door een leidinggevende wordt aangespoord tot actie. Het gaat daarbij om motivatoren als salaris en beloningen die in het vooruitzicht zijn gesteld. Extrinsieke motivatoren geven meestal kortstondig voldoening en kunnen 'dissatisfiers' worden. Een salarisverhoging kan ervoor zorgen dat iemand tijdelijk tevreden is, maar het zorgt er zelden voor dat iemand harder gaat werken. Wanneer een assistente echter het gevoel heeft onderbetaald te worden, kan zij hierdoor wel gedemotiveerd raken.

Het is dus een belangrijk inzicht dat geld slechts een korte termijn motivator is en zeker geen middel dat zal leiden tot een efficiëntere medische praktijk. Ten minste even belangrijk is om te waken voor demotiverende omstandigheden, omdat deze onvermijdelijk zullen resulteren in het verminderen van motivatie.

Demotiverende omstandigheden:
- conflicten/ slechte relatie met leidinggevende en/of collega’s
- slechte beloning en arbeidsomstandigheden
- onduidelijkheid over doelstellingen en verantwoordelijkheden
- gebrek aan waardering
- eentonigheid
- langdurig een te hoge werkdruk
- gebrek aan uitdaging en geen uitzicht op doorgroeimogelijkheden
- intimidatie/ongewenste intimiteiten

Het is over het algemeen niet zo moeilijk om te zien of iemand gemotiveerd is. De volgende stap is belangrijk: wat gaat er binnen in iemand om? Wat maakt hem zo gedreven of juist lusteloos? En nog belangrijker: hoe kan deze informatie worden gebruikt om te resulteren in een verhoging van de productiviteit?

gemotiveerd
- laag verzuim
- hoge productiviteit
- energiek
- ontspannen
- oplossingsgericht
- zelfsturend
- geconcentreerd
- collegiaal

gedemotiveerd
- hoog verzuim/ te laat komen
- uitstellen
- lusteloosheid
- gespannen
- zoekt discussie op, veel kritiek
- onverschillig
- makkelijk afgeleid/ veel fouten
- roddelen/ klagen

Hoe ontstaat intrinsieke motivatie?
1. het hebben van een wens of een doel
2. de wens of het doel moet aansluiten bij de eigen behoefte
3. er moet vertrouwen zijn dat het een bereikbaar doel is

De piramide van Maslow verklaart ons gedrag: Je kunt pas een volgende behoefte gaan bevredigen als de lagere behoefte geregeld is. Alles wat iemand doet, wordt geïnspireerd door de verwachting dat hij daarmee een behoefte kan bevredigen. Je kunt een ander nooit een behoefte aanpraten. Als iemand langdurig gehinderd wordt in het bevredigen van een behoefte, verdwijnt de zin om te werken. Volgens de theorie van Maslow komt dus de motivatie die mensen uit hun werk halen, pas aan de orde als aan alle andere behoeften is voldaan.

- Behoefte aan zelfontwikkeling; ontwikkeling van kwaliteiten en ziel
- Behoefte aan erkenning; zelfrespect en respect van anderen
- Sociale behoefte; liefde, zorg, erbij horen
- Behoefte aan veiligheid; gezondheid, rust, geborgenheid, orde
- Fysieke behoefte; zuurstof, onderdak, kleding, eten en drinken

Achterhalen van motivatiepatronen van medewerkers
Vaak wordt er pas stil gestaan bij motivatie als het al te laat is. Eigenlijk zou elke managende medicus iedere dag even stil moeten staan bij de motivatie van zijn medewerkers. Alleen wanneer bekend is wat hen drijft, kan er een stimulerende werkomgeving gecreëerd worden. Binnen een medische praktijk is het de taak van de leidinggevende om samen met de medewerker te zoeken naar een evenwicht tussen de mogelijkheden binnen de praktijk en de verwachtingen van de medewerker. Hierover regelmatig van gedachten wisselen is belangrijk.

Let op!
Zowel medewerkers als hun leidinggevende professionals denken vaak dat het de verantwoordelijkheid van de leidinggevende is om de medewerkers te motiveren. Niets is echter minder waar! De enige die in staat is om een medewerker te motiveren, is de medewerker zelf! Als leidinggevende kunt u wel zorgen voor omstandigheden die motiverend werken.

Tips
1. Betrek medewerkers bij opstellen van plannen en (individuele) doelen.
2. Maak en behoudt een functie aantrekkelijk.
3. Zorg voor een wij-gevoel. Goed personeelsmanagement is de basis van een goede
    teamgeest. Zorg voor evenwicht tussen bedrijfs- en werknemersbelang, geef en
    vraag vertrouwen, stimuleer mensen zich te ontwikkelen.
4. Zorg voor een goed werkklimaat: temperatuur, daglicht en rust.
5. Kom afspraken altijd na.
6. Onderschat het belang van goede interne communicatie niet.
7. Investeer in persoonlijke ontwikkeling. Coaching en opleiding wordt gezien als
een teken van blijk van waardering.
8. Zorg voor adequate arbeidsvoorwaarden.

Bron: http://www.praktijkmanagersnetwerk.nl/Personeel-op-de-werkvloer/inspireren-motiveert.html