Organisaties die goed functionerend personeel meer betrekken bij de bedrijfsvoering presteren op lange termijn significant beter dan hun concurrenten.

Verder zijn succesvolle bedrijven niet bang om afscheid te nemen van slecht presterende medewerkers. Dit blijkt uit de HR Breakfast Meeting ‘High Performance Organisations’ die op 8 maart werd georganiseerd door Michael Page International en Coleridge & Valmore. Het High Performance Organisations (HPO) model van Nederlandse wetenschapper André de Waal stond centraal tijdens de ontbijtsessie. Het HPO-model wordt tegenwoordig uitgevoerd door gerenommeerde bedrijven als DHL Express om, met name door de inzet van hoge kwaliteit managers en medewerkers, bedrijfsprestaties te verbeteren. Hoge kwaliteit management essentieel voor goede bedrijfsprestaties De meerderheid van de aanwezige HR-directeuren vindt dat bedrijven nog te lang vasthouden aan personeel dat niet goed presteert. De reden hiervoor is dat het afvloeien van personeel relatief veel kosten met zich meebrengt. Daarnaast is het binnen bedrijven vaak ‘not done’ om medewerkers te ontslaan die al jaren binnen het bedrijf werken. Alexia Roëll, HR Director Europe van Wolters Kluwer, vindt dat het vervangen van medewerkers soms noodzakelijk is om verder te groeien: "Bij Wolters Kluwer hebben wij tijdens onze transitie van een print-uitgeverij naar online informatiedienstverlener de nadruk gelegd op de verantwoordelijkheid die managers hebben naar de medewerkers toe in een dergelijk transformatieproces." Ook Peter-Paul Witte, Chief HR Officer van Connexxion, geeft het belang aan van goede managers: "Het is van belang dat het management de juiste vaardigheden beheerst om medewerkers te begeleiden en te inspireren. Om de kwaliteit van het management te verbeteren, betekent dit soms ook dat men afscheid moet nemen van slecht presterende managers." Hoge klant- en medewerkerstevredenheid DHL Express ziet inmiddels de eerste resultaten van de invoering van het HPO-model binnen de organisatie. Annemieke Mossou, Vice President HR van DHL Express: "Bij DHL formuleren wij duidelijk de rollen en verantwoordelijkheden van ons personeel in de operatie, dit noemen wij ‘service performance’. Daarnaast zorgen we ervoor met panels onder onze medewerkers dat de ambities en talenten van onze mensen aansluiten op hun taken. Goede managers nodigen hun personeel uit om bij te dragen aan verbeteringen. Een goed voorbeeld hiervan is het feit dat onze chauffeurs op een aantal locaties ’s ochtends, vooraf aan de routes, persoonlijk hun afleverroute bespreken met de supervisors, in plaats van direct met de route op pad te gaan. Dit is een idee geweest van onze medewerkers zelf, en wordt vandaag ontzettend gewaardeerd. Wij meten de medewerkerstevredenheid over de verbetermethodes. In kleine teams worden deze resultaten besproken en medewerkers bedenken mede zelf de oplossingen die tot verbeteringen gaan leiden. Het programma wordt positief ontvangen door medewerkers en uiteindelijk leiden de verbeteringen ook tot hogere klanttevredenheid. Goed leiderschap en hoge participatie van medewerkers zijn hierbij van doorslaggevend belang." Betrokkenheid Michel Verduin, Director bij Coleridge & Valmore, erkent het belang van leiderschap en grote betrokkenheid en engagement van medewerkers, zeker gezien de huidige economische omstandigheden: "Wij merken dat bedrijven zich steeds beter kunnen differentiëren door hun personeel actief bij het bedrijfsproces te betrekken. Zij vergroten het rendement van zowel hun medewerkers als de organisatie." Toch blijkt uit een kleinschalig onderzoek onder HR Directors dat er niet voldoende aandacht besteed wordt aan engagement. Uit de paneldiscussie kwam naar voren dat personeel onvoldoende alternatieven heeft om weg te gaan, dus is de nood om mensen te betrekken minder groot. Verduin: "Het stimuleren van engagement is dan juist belangrijk om medewerkers succesvol te laten presteren. Hierbij speelt het management een cruciale rol om dit te initiëren en te realiseren". Bron: managersonline 16 maart 2012

U krijgt een bonus! Waarom bent u dan niet gemotiveerd?

Bonus die standaard verstrekt wordt, verliest al snel zijn motiverende waarde

6 juli 2010 - Als u bij een grote onderneming werkt, is de kans groot dat u standaard in aanmerking komt voor een jaarlijkse bonus. De economie is zich aan het herstellen en daarmee de kans dat u die bonus opnieuw krijgt. Goed nieuws voor u, maar misschien iets minder goed voor de onderneming.
De kans is namelijk groot dat het bonusbeleid erg veel kost, maar erg weinig oplevert in de vorm van extra motivatie. Dat stelt Eric Mosley, CEO van Globoforce op Harvard Business Review. Het idee dat een deel van het personeel een beloning moet krijgen die gebaseerd is op goede prestaties werd al toegepast door de Romeinen. Inmiddels zijn bonussen zo normaal geworden dat hun toegevoegde waarde zelden nog onder de loep genomen wordt.

Motiverende effect verdwijnt
Het is waar dat prestatiebeloning de prestaties positief beïnvloedt (al is ook niet iedereen het met die stelling eens), maar als een bonus standaard uitgekeerd wordt aan het eind van het jaar, gaat het motiverende effect ervan veelal verloren. Twee redenen:

1. Er is geen relatie tussen bedrijfswaarden en gedrag
De meeste bonussen zijn afhankelijk van de financiële resultaten – ze worden uitbetaald als er een bepaalde doelstelling is bereikt, zoals een winststijging, aandeelwaardestijging of omzetstijging. Er is echter geen verband met de resultaten die bedrijven écht willen bereiken en het gedrag dat ze willen van hun medewerkers.

2. Er is geen verband met de relatie tussen een werknemer en zijn directe leidinggevende
Uit talloze onderzoeken is gebleken dat de belangrijkste motivator een goede relatie tussen een werknemer en zijn/haar baas is. Een slechte relatie is funest voor de motivatie.

Ander prestatiemanagement

Wat motiveert dan beter dan een jaarlijkse bonus? Waarschijnlijk een strategische, doordachte benadering van beloningen. Denk aan kleine bonussen die het hele jaar door gegeven worden en waarvoor iedereen in aanmerking komt – niet slechts enkele uitverkorenen aan de top. Dit vereist natuurlijk een omslag in het prestatiemanagement. Het is veel makkelijker om de top klakkeloos een bonus te verstrekken dan ieder individu persoonlijk te evalueren en te belonen. Maar zou deze laatste benadering niet veel effectiever zijn? En kost die echt zoveel extra inspanning?

Bron: http://www.managersonline.nl/nieuws/9889/u-krijgt-een-bonus-waarom-bent-u-dan-niet-gemotiveerd.html#reacties

Discussie geopend op professionele weblog HR Professionals: "Hoe krijg je je medewerkers in beweging".

http://weblog.hrprofessionals.nl/weblog_hr_professionals/hoe_krijg_je_je_medewerkers_in_beweging.htm

l213 deelnemers, 128565 keer bekeken. Start nieuwe discussie

Hoe krijg je je medewerkers in beweging?

Een van de meest genoemde leervragen in management trainingen is de vraag hoe de manager zijn medewerkers in beweging kan krijgen, bijvoorbeeld om zich meer ondernemend op te stellen. Met de beste intenties willen managers van alles doen: hun mensen motiveren, iets voor hen bedenken, instrumenten inzetten, hen naar een cursus sturen, hen overtuigen van het belang van ander gedrag. Vaak hebben hun pogingen echter een averechts effect. Hoe harder ze duwen hoe minder beweging er lijkt te zijn.

Motiveren werkt averechts

De genoemde pogingen van managers om hun mensen te motiveren gaan voorbij aan een reeds aanwezige, intrinsieke motivatie van mensen. Managers hebben vanuit hun functie meestal meer oog voor wat er niet is (en er dus moet komen) dan voor wat er al is. Door mensen te willen motiveren spreken ze de medewerker niet aan op wat er al is. Het is eigenlijk een ontkenning van het feit dat mensen (al) in beweging zijn. Dat raakt medewerkers in hun ziel. Ze voelen zich niet gezien als de mens die zij zijn. Niet alleen wordt hun innerlijke talent niet aangesproken, de medewerker haakt ook innerlijk af als hij niet erkend wordt. De manager moet almaar harder werken en de medewerker wordt almaar meer een volger.

printen - mail door - waardering: (0)12345


Reacties


Door: Henk Ritmeester - 01-07-2010 01:24

Intrigerend stukje…met name omdat ik eigenlijk nog niet zo goed weet waar je met je stelling naar toe wilt of wat je wilt bereiken. Oftewel, kan je je bijdrage wat meer 'inkleuren'?


Ik herken je stelling als één van de zaken waar het veelbesproken Nieuwe Werken tegen aanloopt; zowel als bedreiging voor die vorm van werken als als kans om op managementvlak broodnodige verandering door te voeren. Van wantrouwen naar vertrouwen.

Groet!


HenkR

Door Rian Bolt-Lavrijssen - 30-06-2010 00:20 - Topic: Weblog HR Professionals

Tips om om te gaan met stress en werken onder tijdsdruk

Breng structuur aan in je werkzaamheden
Soms ervaar je een hoge werkdruk omdat je geen overzicht hebt over de activiteiten die je nog uit moet voeren. Het helpt dan om wat structuur aan te brengen, bijvoorbeeld door op een lijstje al je taken op te schrijven. Werk deze vervolgens één voor één af, en streep voltooide taken steeds weg. Dit laat niet alleen zien hoeveel je nog moet doen, maar laat ook zien wat je al hebt gedaan.

Vraag om hulp
Collega’s en leidinggevenden zullen niet altijd zien dat je onder hoge werkdruk staat. Geef dit dus aan en vraag daarbij ook om hulp. Collega’s kunnen misschien taken van je overnemen en je leidinggevende kan je helpen om het werk te organiseren.

Voorkom dat je steeds gestoord wordt
Veel mensen vinden het vervelend om steeds gestoord te worden als ze druk bezig zijn. Je kunt hierbij denken aan binnenkomende e-mail of collega’s die iets willen. Onderzoek heeft laten zien dat dit de werkdruk kan verhogen. Hoe kun je hier mee omgaan?:
•Wees duidelijk tegen collega’s. Geef aan dat je bezig bent, en dat je over een uur beschikbaar bent.
•Je kunt beter niet elk half uur je e-mail bekijken. De verleiding om te reageren wordt dan al snel te groot. Plan voor jezelf in wanneer je de mail bekijkt. Doe dit bijvoorbeeld elk uur of op een paar vaste momenten per dag.

Blijf in beweging
Zit je veel achter een computer? Zorg dat je blijft bewegen! Neem bijvoorbeeld elk uur een korte pauze en strek dan de benen. Het is ook een goed idee om tijdens de pauze een frisse neus te halen. Dit is niet alleen goed voor het lichaam, maar helpt ook om de gedachten even op een rij te zetten, het werk te relativeren en om nieuwe oplossingen te zien.

Let op je lichaam
Een mens is niet gebouwd om constant onder druk te werken. Let daarom op signalen van je lichaam. Krijg je moeite met slapen, denk je steeds over je werk, ben je onrustig en gehaast? Neem dan extra rust. Je lichaam geeft op die manier aan dat het de druk niet goed aankan. Werk vooral niet hard door, want voor je het weet loop je rond met een burnout of andere gezondheidsklachten.

Assertiever worden (zonder agressief te zijn)
Probeer eens vaker 'nee' te zeggen tegen onredelijke verzoeken. Vertel op een rustige wijze waarom je bepaalde werkzaamheden of verzoeken niet wilt doen en ze onredelijk vindt, geef daarbij aan welk gevoel je erbij hebt. Maak duidelijk hoe je het graag anders zou willen hebben. Vraag de ander of hij zich kan voorstellen dat je je onprettig vindt en de werkzaamheden niet kunt of wilt uitvoeren op de gevraagde manier. Bespreek samen alternatieven.

Ook in het geval u zich irriteert aan anderen kunt u dat beter kenbaar maken. Probeer beter te luisteren naar de anderen en probeer er achter te komen waarom dat men zich op een bepaalde manier gedraagt. Benoem het gedrag van de ander in plaats van het te beoordelen want dan kan die ander meteen in de verdediging gaan. Door beter te luisteren en te zoeken naar zaken waarover u het wel eens bent, kunt u de emotie verminderen en tot gewenst gedrag komen.

Verbeter uw timemanagement
Een goede planning van werkzaamheden kan erg belangrijk zijn. Het voortdurend onder tijdsdruk werken is niet prettig en vooral de race tegen deadlines is op termijn fnuikend. Sommige mensen moeten juist een stok achter de deur hebben op tot een goede prestatie te komen, maar als je de aanvang met je werkzaamheden te lang uitstelt dan lopen je groot gevaar dat je in tijdnood komt. Ook al heb je je zaken goed geregeld en georganiseerd je moet altijd rekening houden met verstoringen van buiten die je planning in de war kunnen sturen.

Vermijd tijdens periodes van stress om meer alcohol te gaan drinken en te roken en probeer meer beweging te nemen.

Breng meer tijd door bij optimistische mensen
Negatieve mensen halen u omlaag naar hun niveau. Kies ervoor te werken met mensen die een positieve houding hebben.

Bron: http://www.arboportaal.nl/

Hoe houdt u ziekteverzuim door Oranjekoorts in toom?

Door: Peter van den Hout, redactie HRpraktijk,

01 juni 2010

Tijdens de EK-voetbal van twee jaar geleden steeg het ziekteverzuim. Nu de WK-wedstrijden van Oranje binnenkort weer beginnen, neemt de kans hierop toe. Welke maatregelen kunt en mag u treffen?

Op maandag 14 juni zal het erg rustig zijn op de Nederlandse werkvloeren. Dat meldt althans NationaleVacaturebank.nl na een onderzoek onder 500 mensen. Het Nederlands Elftal speelt dan zijn eerst wedstrijd op de WK Voetbal in Zuid-Afrika. 38 procent neemt vrij en 31 procent zet de televisie aan op kantoor, zo blijkt uit het onderzoek. Van de 38 procent zegt 26 procent echt voetbal te gaan kijken. De overige mensen nemen vrij, omdat 'Nederland op dat moment toch plat ligt'.

Maatregelen en aanbevelingen
Wat kunt u doen om 'ziekteverzuim' tijdens of na afloop van belangrijke wedstrijden in te perken? Controle uitvoeren ligt moeilijk. U moet zich namelijk houden aan de wettelijke privacyregels. Loeren achter de tuinhaag naar voetbalminnende werknemers moet u dus beslist niet doen. Toch kunt u het WK-ziekteverzuim ook zonder controle binnen de perken houden.

ArboNed heeft zich in het probleem verdiept en aanbevelingen gedaan, zoals:
•Spreek met uw werknemers af dat u ze ook tijdens het WK gewoon op het werk verwacht;
•Laat uw werknemers zelf oplossingen aandragen om het werk te organiseren;
•Sta werknemers toe, als Oranje speelt, een uurtje eerder weg te gaan of een uurtje later te beginnen;
•Plaats als het maar even mogelijk is een tv op de werkplek en maak er samen een feestje van;
•Organiseer een interne voetbalpool met een voorspelling van de uitslagen, hierdoor vergroot je de betrokkenheid van je medewerkers;
•Vraag wie echt vrij wil zijn en organiseer het werk. Geef de werknemers die echt vrij willen zijn om de beurt de gelegenheid daarvoor;
•Vraag bij ziekmelding een spoedcontrole aan;
•Ga aan tafel zitten met de notoire ziekmelders tijdens vorige toernooien en maak afspraken;
•Stel in het vooruitzicht dat als Oranje de finale speelt en iedereen zich aan de WK-afspraken heeft gehouden er collectief vrij wordt gegeven (de dag na de finale).

Meer over dit onderwerp vindt u in de Kennisbank Gezondheidsbeleid.

ZIE OOK:

• WK gokje wagen op kantoor, wat kost dat?
• Geen extra ziekmeldingen voor WK
• Massaal vrije dag op 14 juni
• Voornamelijk mannenbedrijven kleuren maandag oranje

Gerelateerde artikelen

Arbo & verzuim

Verzuimmanagement

Bron: www.hrpraktijk.nl

http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/nieuws/hoe-houdt-u-ziekteverzuim-door-oranjekoorts-in.539698.lynkx

Adams Equity Theorie in de praktijk

Een bonus hoort erbij!

Wouter Bos is blij. En terecht. De eerste internationale initiatieven om bonussen in de financiële sector aan banden te leggen, zijn genomen. Frankrijk en daarna Duitsland namen de handschoen op en bereiden maatregelen voor. “Het argument dat bankiers gaan lopen als het probleem niet internationaal wordt aangepakt, is hiermee gelukkig van tafel”, liet Bos in het NOS journaal opgetogen weten. “Wij doen dus mee.“ Als Engeland en Amerika volgen kunnen we gerust van een mijlpaal spreken. Nu de normering en de handhaving nog.

Is het dan niet beter om die variabele beloningen gelijk maar helemaal af te schaffen? Het leidt toch alleen maar tot hebzucht en eigen gewin. “Wij keren helemaal geen bonussen uit,” liet bestuursvoorzitter Peter Blom van Triodos trots weten. Ongetwijfeld rekent hij zijn bank tot de groep morele winnaars van de financiële crisis, zodat hij zijn beloningsbeleid graag ten voorbeeld stelt. “Hooguit geven wij bij Triodos een gratificatie aan onze medewerkers, in geval van een uitzonderlijke prestatie.” Alsof dat niet hetzelfde is.

Afschaffen die bonussen?
Wetenschappelijk onderzoek van ondermeer hoogleraar Cools wijst uit dat de mate van fairness bepalend is voor het vertrouwen in het beloningsinstrument. Met andere woorden; wanneer een medewerker het gevoel heeft eerlijk en rechtvaardig te worden beloond, heeft dat een positief effect op het gedrag van mensen: een rechtvaardige beloning motiveert!

Wanneer is sprake van een ‘fair’ beloningssysteem? Dat is de juiste balans tussen vaste en variabele beloning. De vaste beloning is daarbij bedoeld om de kwaliteit van een medewerker te vergoeden, de variabele beloning compenseert de individuele prestatie of de prestatie van een team of collectief.

Kwaliteit is de input van een functie, prestaties vormen de output van het proces. De vaste component in het salaris moet de toegevoegde waarde belonen: het probleem oplossend vermogen. Deze vorm van beloning waardeert de persoonlijke ontwikkeling. Als de persoon in kwestie in zijn leerproces vordert krijgt hij er meer geld bij. Wie kan zwemmen, verleert dat immers zijn leven lang niet meer. Dat is zo ongeveer de gedachte hierachter. Anders ligt dat voor de variabele beloning. Die waardeert de inzet en prestaties op korte termijn. Dit lijkt een open deur. De praktijk wijst echter uit dat bijna geen enkele organisatie dit verschil consequent hanteert.

Dus als u aan mij vraagt of bonussen moeten worden afgeschaft, zeg ik nee. De variabele beloning hoort er gewoon bij. De vraag is veel meer: wat is de juiste balans?

Bron:Rolf Baarda - rolf@bureaubaarda.nl

Reactie
Een bonus hoort erbij, maar.....en vooral in die maar zit de crux. Maar weinig mensen zullen er moeite mee hebben dat een manager welke zijn werk goed heeft uitgevoerd een bonus opstrijkt, maar... Dat is wat de meeste mensen tegenstaat de hoogte van de bonus welke ze opstrijken en op welk moment. Ik ben het met auteur eens in zijn laatste alinea: wat is de juiste balans.

Twan Janssen

Hoe inspireer ik mijn mensen?

7 maart 2002
HOE INSPIREER IK MIJN MENSEN?

Waarom motiveren vaak demotiveert

Lenette Schuijtdirecteur van Crystal River, bureau voor training en coaching op het gebied van leiderschap,zingeving en inspiratie in het werk en auteur van ‘De Kracht van Bezieling’en ‘Met Ziel en Zakelijkheid. Paradoxen in leiderschap’.

Een van de meest genoemde leervragen in management trainingen is de vraag hoe de manager zijn medewerkers in beweging kan krijgen, bijvoorbeeld om zich meer ondernemend op te stellen. Met de beste intenties willen managers van alles doen: hun mensen motiveren, iets voor hen bedenken, instrumenten inzetten, hen naar een cursus sturen, hen overtuigen van het belang van ander gedrag. Vaak hebben hun pogingen echter een averechts effect. Hoe harder ze duwen hoe minder beweging er lijkt te zijn.

Motiveren werkt averechts
De genoemde pogingen van managers om hun mensen te motiveren gaan voorbij aan een reeds aanwezige, intrinsieke motivatie van mensen. Managers hebben vanuit hun functie meestal meer oog voor wat er niet is (en er dus moet komen) dan voor wat er al is. Door mensen te willen motiveren spreken ze de medewerker niet aan op wat er al is. Het is eigenlijk een ontkenning van het feit dat mensen (al) in beweging zijn. Dat raakt medewerkers in hun ziel. Ze voelen zich niet gezien als de mens die zij zijn. Niet alleen wordt hun innerlijke talent niet aangesproken, de medewerker haakt ook innerlijk af als hij niet erkend wordt. De manager moet almaar harder werken en de medewerker wordt almaar meer een volger.

Beweegbare objecten
Mensen motiveren om daarmee een gewenst gedrag te stimuleren getuigt van een opvatting van mensen als ware het ‘objecten’ die net als een biljartbal in beweging kunnen worden gebracht, mits je de juiste stoottechniek hanteert. Het reduceert de relatie tussen een handelend ik (de manager) en een passief het (de medewerker). Hoe kan iemand in een dergelijke relatie haar ware kracht of talent laten zien?
Als je mensen daarentegen ziet als bezielde wezens, ga je er van uit dat er in ieder mens een kracht is, die hem drijft. Die kracht kun je aanspreken en benutten voor de organisatie. Maar dat vraagt wel een andere instelling ten aanzien van de mensen die er werken: niet slechts als instrument voor het behalen van bedrijfsdoelen, maar als een levend wezen met eigen drijfveren, geschiedenis, gevoelens en ambities.
Ik wil het woord ‘inspireren’ reserveren voor een dergelijke verhouding.

InspirerenInspireren is niet iets dat je kunt doen met het oogmerk een bepaald effect te bereiken bij de ander. De meest inspirerende managers zijn niet bewust bezig om hun mensen te inspireren. Ze doen gewoon dat waar hun hart ligt, waar ze in geloven. Dan kan een vonk overslaan, ook al was dat niet hun doel. Het is meer zo dat een inspirerend leider bij de ander iets wekt of wakker schudt, bijvoorbeeld een (sluimerend) verlangen om te leven vanuit eigen diepe drijfveren. De medewerker wordt aangesproken in de ziel, op zijn iemands eigen inspiratie. Zo kan een manager die voor honderd procent achter haar mensen staat en voor hen opkomt, bij hen een verlangen wakker roepen om met een zelfde onvoorwaardelijke inzet te leven of de wens om met eigen collega’s een vergelijkbare verbondenheid te ervaren.

Wat beweegt mensen?
Dat wat iemand raakt zet hem in beweging. Mijn inschatting is dat veel managers geen idee hebben wat hun medewerkers beweegt. Om dat te ontdekken moet de manager zich verdiepen in de medewerker als mens. Velen zullen verbaasd staan over hun mensen. Ze ontdekken wellicht dat de creativiteit, passie, de frisse ideeën en kritische geest die ze zo graag willen aanbrengen reeds lang aanwezig is. Sommige managers komen er misschien achter dat zij zelf de grootste belemmering vormden voor het kunnen uiten van die inspiratie.
Belangrijker dan het willen aanbrengen van inspiratie is dus voor managers dat ze de ruimte bieden voor medewerkers om vanuit hun aanwezige inspiratie het uitvoerende werk te kunnen doen. Zo kan een manager belemmerende procedures wegnemen, administratieve handelingen versimpelen en langdurige besluitvormingsprocedures versnellen.
Anderen inspireren begint dus bij de manager zelf. In hoeverre is zij zelf in contact met eigen drijfveren, met datgene wat haar ten diepste beweegt? Alleen een geïnspireerd leider kan anderen inspireren. Iemand die zelf bewogen is door het werk dat hij doet, kan de bewogenheid van anderen voeden en versterken.

bron: www.menscentraal.nl

Hoe inspireer ik mijn mensen?

Hoe motiveer je jezelf? Op zoek naar persoonlijke verdieping.

Nederlandse werknemer scoort het best op motivatie en werkvermogen

Nederlandse werknemers het meest vitaal

19 mei 2010 - Vitale werknemers leveren een positieve bijdrage aan hun organisatie doordat ze productiever zijn, gemotiveerder, meer betrokken bij hun werk en meer open staan voor eventuele veranderingen. Prestaties van werknemers kunnen vooral verbeterd worden door de ervaren stress te verminderen en het energieniveau te verbeteren.

Internationaal onderzoeksbureau ZebraZone, in Nederland vertegenwoordigd door HR-organisatieadviesbureau Falke & Verbaan, toont aan dat er aanzienlijke verschillen bestaan in ‘Vitaliteit’ en ‘Performance & Excellence’ tussen werknemers van de bevraagde landen .

Internationale vitaliteit
Nederlandse werknemers het meest vitaal, Duitse werknemers het minst.
Uit de resultaten van het internationale onderzoek blijkt dat Nederlanders significant beter scoren op de graadmeters stress en werkvermogen. Meer dan de helft (53 procent) van de Nederlandse werknemers voelt zelden stress op het werk.
Aangezien de Zweedse cultuur veel belang hecht aan goed werkgeverschap, werd verwacht dat Zweedse werknemers op elke graadmeter van vitaliteit beter zouden scoren dan andere landen. Dit is echter enkel het geval voor werkvermogen en leefstijl. Franse en Spaanse werknemers ervaren de meeste stress op het werk. In het Verenigd Koninkrijk ervaren werknemer een significant lager werkvermogen dan werknemers uit andere landen.

Beïnvloeders van vitaliteit
Andere factoren dan stress die de vitaliteit beïnvloeden:
• Fysische gezondheidsproblemen
Iets minder dan een op drie van de Spaanse werknemers (29 procent) ervaart hinder op het werk door lichamelijke gezondheidsklachten. In het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Frankrijk en de VS is dit een op vijf werknemers. Nederlanders klagen hier – samen met Zweedse en Belgische werknemers – het minst over (zestien procent).
• Motoriek
Duitse werknemers (41 procent) ervaren bijna twee keer zo veel problemen met hun motoriek (problemen met de rug, schouders, armen, benen, elleboog) dan Amerikanen (22 procent). Belgische werknemers blijken hiervan ook veel last te ondervinden (36 procent).
• Fysieke inspanning
Meer dan de helft van de Spanjaarden doet gemiddeld drie keer per week een zware fysieke inspanning gedurende twintig minuten (bijvoorbeeld aerobics, zwemmen of lopen). Ook Amerikaanse werknemers (48 procent) scoren beduidend beter dan de andere landen als het gaat om fysieke activiteit. Nederland toont een matige score van 41 procent. Franse (34 procent) en Duitse werknemers (36 procent) scoren het slechtst.
• Ontbijt
86 procent van de Spaanse en 82 procent van de Zweedse werknemers ontbijt iedere dag. Werknemers uit Nederland, Duitsland, Verenigd Koninkrijk, VS en België hebben aanzienlijk minder gezonde voedingsgewoonten aangezien slechts twee op de drie werknemers dagelijks ontbijt.
• Alcoholgebruik
Het alcoholgebruik bij werknemers blijkt het hoogst te zijn in het Verenigd Koninkrijk (twintig procent) en Nederland (achttien procent), terwijl Zweden - waar alcohol erg duur is - het laagste percentage 'drinkers' (zes procent) heeft. In België, VS, Frankrijk, Spanje en Duitsland drinkt slechts een op de tien werknemers meer dan de norm.
• Roken
De VS heeft het laagste percentage van werknemers die roken (amper 21 procent rookt twee of meer sigaretten per dag). Duitsland scoort het hoogst met 38 procent, op de voet gevolgd door België waar 36 procent van de werknemers twee of meer sigaretten per dag rookt. In vergelijking met de andere Europese landen scoort Nederland het laagst (30 procent).
Sociodemografische gegevens
Sociodemografische gegevens die de vitaliteit van werknemers beïnvloeden:
• Vrouwen, werknemers tussen 25 en 39 jaar, hoogopgeleide werknemers en werknemers die fulltime werkzaam zijn voelen zich aanzienlijk meer gestrest.
• Mannen, werknemers die jonger zijn dan 25 jaar, werknemers met een laag en middelhoog onderwijsniveau, fulltime werknemers en werknemers in commerciële en industriële sectoren ervaren een slechtere leefstijl.
• Werknemers die 21 jaar of langer werkzaam zijn binnen dezelfde organisatie, werknemers tussen 50-54 jaar, niet-leidinggevenden en laagopgeleide werknemers voelen zich minder energiek.

Excellence & Performance
De studieresultaten tonen duidelijk aan dat het belangrijk is dat werknemers zich betrokken voelen bij hun organisatie. Pas dan zijn werknemers immers bereid een ‘stapje extra’ te zetten voor hun organisatie. Bedrijven hebben behoefte aan excellerende medewerkers die bereid zijn extra inspanningen te leveren. Werkgevers kunnen hun personeel echter niet dwingen om extra inspanningen te presteren, dit moet uit vrije wil gebeuren. Dergelijk gedrag om ‘meer te willen presteren’ heeft een belangrijke invloed op de uiteindelijke bedrijfsresultaten. Bovendien leidt een hogere organisatiebetrokkenheid ook tot een vermindering van het personeelsverloop.

Nederlanders scoren, samen met Belgen, het hoogst op Performance en scoren eveneens hoog op Excellence. Het Verenigd Koninkrijk, Spanje en Frankrijk scoren het laagst op Performance, terwijl werknemers in Nederland, België en de VS de hoogste prestaties tonen. Zweden ten slotte, heeft gemiddelde scores op Performance, maar laat zeer hoge scores voor Excellence zien.

 Nederlandse en Belgische werknemers scoren significant hoger op (bijna) alle indicatoren van Performance. Werknemers uit Nederland en België rapporteren een hogere productiviteit, betrokkenheid bij het werk, tevredenheid en motivatie dan werknemers uit andere landen. Samen met de Amerikanen voelen Belgen zich meer bij hun organisatie betrokken in vergelijking met de andere landen. Britten scoren het slechtst op al deze variabelen.

Internationale verschillen
Franse en Britse werknemers voelen zich het minst bereid tot veranderingen in hun organisatie, terwijl de Zweedse en de Amerikaanse werknemers hiervoor het meest open staan. Nederland scoort het hoogst op innovatie, en ten slotte scoren Belgische, Zweedse en Amerikaanse werknemers significant hoger op ondernemingszin dan de andere landen.

Een aantal interessante internationale verschillen
• Nederlandse (94 procent), Belgische (93 procent) en Franse (92 procent) werknemers vinden hun werk zinvol, terwijl Britse werknemers een stuk lager scoren (78 procent).
• Belgische (86 procent), Amerikaanse (85 procent), Nederlandse (83 procent) en Franse werknemers (80 procent) zijn het meest trots dat ze voor hun organisatie werken.
• Nederlanders en Belgen voelen zich het meest gemotiveerd (respectievelijk 91 procent en 86 procent). In Spanje en het Verenigd Koninkrijk voelen amper zeven op de tien werknemers zich gemotiveerd voor hun werk.
• twee op de drie Zweedse en Spaanse werknemers geloven dat met hun mening rekening wordt gehouden bij organisatieveranderingen. In Frankrijk en Duitsland is dit slechts een op de twee werknemers.
• Belgische en Nederlandse werknemers zijn echte ambassadeurs en verdedigen hun organisatie met hart en ziel (respectievelijk 82 procent en 76 procent). In de andere landen is dit aanzienlijk minder met de slechtste score in het Verenigd Koninkrijk (60 procent).

Verloopintentie
Het Verenigd Koninkrijk en Spanje hebben – van alle ondervraagde landen – het hoogste percentage werknemers die van plan is op korte termijn hun organisatie te verlaten (respectievelijk zeventien en twintig procent). Belgen, Nederlanders en Zweden daarentegen zijn veel minder van plan om hun organisatie in de nabije toekomst te verlaten (respectievelijk zeven, acht en tien procent).

Sociodemografie en Performance & Excellence
Sociodemografische gegevens die bepalend zijn voor de Performance & Excellence van werknemers (uit alle ondervraagde landen):
• Jongeren onder de 35 jaar voelen zich minder betrokken, gemotiveerd en ondernemingsgezind. Bovendien voelen jongeren onder de 25 jaar zich tevens minder productief.
• Niet-leidinggevenden scoren over de hele lijn slechter dan leidinggevenden.

• Werknemers met een laag opleidingsniveau voelen zich minder betrokken bij hun organisatie, minder innovatief en ondernemingsgezind dan werknemers met hogere opleidingsniveaus.

• Organisaties met 5.000 werknemers of meer, scoren beduidend slechter dan kleinere organisaties op alle aspecten van Performance en Excellence met uitzondering van de productiviteit.

• Werknemers die part-time werken ervaren een hogere performance dan full-time werknemers, maar voelen zich minder ‘excellent’ (oftewel minder veranderingsbereid, minder innovatief en minder ondernemingsgezind).

Gerelateerde nieuwsitems

• Werknemer krijgt 50 euro van baas om vitaal te blijven
• Tien do’s en don’t om uw team te motiveren (zonder bonussen)
• Geen gepest en lichter werk stimuleren langer doorwerken
• Intrinsieke motivatie leidt tot betere resultaten